trabajo social organizacional

TRABAJO SOCIAL ORGANIZACIONAL.....

De manera particular, la intervención del trabajo social en el bienestar social en organizaciones privadas o públicas se ha orientado hacia la promoción del crecimiento personal y profesional de los(as) trabajadores(as) y sus familias, al tiempo que incide en el fortalecimiento de un clima laboral adecuado y en el desarrollo social y ambiental del entorno inmediato a la empresa.  Pérez, L., y Díaz,  (2014).

HISTORIA DEL TRABAJO SOCIAL ORGANIZACIONAL EN COLOMBIA

Los inicios del trabajo social en el campo organizacional en Colombia, se remontan al año 1943, en la empresa FABRICATO, donde se crea dentro de su estructura organizacional la Secretaría Social encargada de ofrecer educación, capacitación, salud y apoyo moral a los(as) trabajadores(as). Entre los años 90 los avances y beneficios en cuanto a la legislación laboral colombiana y la importancia de los logros obtenidos en cuanto a productividad de las empresas pioneras motivaron a más organizaciones en adoptar programas de bienestar laboral dentro de su planeación o estructura.

Asimismo, se suscitaron importantes desarrollos teóricos en el tema organizacional que incidieron en la perspectiva de intervención social en este campo, que significó asumir la organización no solo como un sistema de producción, sino también de interacciones sociales internas y externas, empezando a considerar entonces la importancia de la participación del recurso o talento humano en el mejoramiento del clima laboral y la calidad de vida de los empleados y sus familias, con miras a lograr una mayor productividad y competitividad de las empresas. Pérez, L, y Díaz, (2014).

DESARROLLOS DE LA INTERVENCIÓN DEL TRABAJO SOCIAL

En el campo organizacional Gallego (2000) citado por Pérez, L., y Díaz, Y. (2014), señala que en el campo organizacional, la tendencia en el trabajo social se dirige a la gestión humana, implicando desarrollar procesos de selección, contratación, inducción, entrenamiento, relación laboral (bienestar social y salud ocupacional), gestión del desempeño, efectividad de las comunicaciones, formación y desarrollo, retiro laboral, clima organizacional, entre otros, lo cual exige romper con el modelo tradicional funcionalista, que deja como resultado el desempeño de funciones desarticuladas e independientes, para pasar a implementar el modelo estratégico (propuesto como superior por ser más reflexivo), orientado hacia procesos y acciones que contribuyan al logro de los objetivos de la organización, para garantizar competitividad y supervivencia en el tiempo.  Siendo esta una propuesta con un componente más administrativo que humano, por cuanto aquí los objetivos de los(as) trabajadores(as) sociales se orientan a

 apoyar el desarrollo de la organización, ser un agente de cambio, mantener una visión integral de la organización, participar en la trasferencia de tecnología, contribuir al logro de los objetivos organizacionales, ser un agente integrador mantener una información al día sobre el estado de su gestión, conocer y mejorar el clima laboral y evaluare permanentemente.

En cuanto al tema de salud ocupacional y protección laboral ha habido amplios desarrollos en la intervención social referidos a la formulación, ejecución y evaluación de políticas y programas de prevención de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, control de factores de riesgo, desarrollo de habilidades y capacidades físicas, sociales y psicológicas del personal, así como la elaboración de panoramas o mapas de riesgo, planes de acción y coordinación de Comités Paritarios en Salud Ocupacional y con entidades Administradoras de Riesgos Profesionales (ARP) y Empresas Prestadoras de Salud (EPS).Pérez, L., y Díaz, Y. (2014).

CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias, actitudes, tradiciones y hábitos compartidos por los miembros de una empresa, los cuales deben representar lo que esta es y a dónde quiere llegar. Implementar acciones de cultura organizacional permite definir fronteras corporativas, transmite sentido de identidad, facilita el compromiso, da estándares de comportamiento y sirve como mecanismo de identificación. Entre las características que definen y consolidan la cultura organizacional se encuentran (Robbins y Judge, 2013):

innovación y toma de riesgos,

atención a los detalles,

orientación a los resultados,

orientación a la gente, orientación a los equipos,

dinamismo y estabilidad.

CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima organizacional para García (2003) representa las percepciones que el individuo tiene de la organización para la cual trabaja y la opinión que se ha formado de ella en términos de variables o factores como autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad, apoyo, apertura, entre otras. Para entender el clima de una organización es preciso comprender el comportamiento de las personas, la estructura de la organización y los procesos organizacionales. De este modo, se puede entender el Clima organizacional como la percepción y apreciación de los empleados con relación a los aspectos estructurales (proceso y procedimientos), las relaciones entre las personas y el ambiente físico (infraestructura y elementos de trabajo), que afectan las relaciones e inciden en las reacciones del comportamiento de los empleados, tanto positiva como negativamente, y, por tanto, modifican el desarrollo productivo de su trabajo y de la organización. García (2003)

 

DISEÑO DEL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL 

El desempeño de los trabajadores cobra cada día mayor relevancia, y las organizaciones están conscientes de que son un elemento fundamental e importante de considerar cuidadosamente en el proceso de dirección estratégica. La redacción de este artículo se llevó a cabo en medio de un intenso trabajo profesional y académico que nos convoca desde hace ya un tiempo, y en este devenir profesional, tratando de vincular el trabajo del auditor y del administrador de personal, han surgido muchas cosas nuevas e interesantes que afectan directamente la productividad organizacional. Este artículo es producto de una necesidad que se presenta en el largo proceso que se ha desarrollado desde mediados de los años 90, relacionado con incursionar y desarrollar conceptos técnicos básicos en la incipiente área de la auditoría de recursos humanos. En efecto, durante todo este lapso nos hemos dado cuenta de que cada cierto tiempo aparece una serie de aspectos principalmente exógenos a la organización auditada, que tienen un efecto directo en la organización y, por ende, deben ser incluidos desde el comienzo en el trabajo de auditoría, desde la planificación y, sobre todo, a nivel de evaluación preliminar de riesgos.

DEFINICIÓN DEL CONCEPTO: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

A través del tiempo, en las organizaciones cada vez ha venido tomando más fuerza la idea de que el factor clave que determina su éxito es la forma en que aprovechan el trabajo de sus empleados, y que éstos son un recurso sumamente valioso. Con base en esta idea surgió el término “recursos humanos”, y nació también la necesidad de saber cómo están siendo administrados y si éstos aportan a la organización con base en los parámetros que desea y necesita ésta. Para conocer esta incógnita es necesario poder evaluar su desempeño.

EL PROCESO DE EVALUAR EL DESEMPEÑO DE LOS COLABORADORES 

Evaluar a los trabajadores en las organizaciones es tremendamente importante y muy difícil de lograr de manera adecuada. En efecto, es un proceso sistémico, muy caro y lleva bastante tiempo construirlo y afinarlo, por lo tanto, la organización debe asignarle el tiempo suficiente y la importancia que requiere; afortunadamente, la mayoría de las organizaciones están tomando consciencia de ello, y ya casi no se encuentran empresas públicas ni privadas que sean ajenas a esta realidad.

IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN Una vez conocidos los aspectos principales que debiera tener la planificación del proceso y luego de que se ha diseñado el sistema con el cual se realizará la evaluación en la organización, se está en condiciones de implementarlo. En esta etapa del trabajo se identificarán aquellos aspectos principales que se deben considerar a la hora de implementar el sistema, así como lo que debiera hacer la organización cuando el sistema está en marcha. La etapa de implementación corresponde a aquella en la cual la organización pone en práctica el sistema diseñado, sin embargo, antes de comenzar a utilizarlo es importante que la organización informe a los trabajadores sobre el sistema que se va aplicar, principalmente respecto a qué se va a evaluar, de modo que ambas partes concuerden.

RETROALIMENTACIÓN DEL EMPLEADO 

Una vez que se ha realizado la evaluación formal a través del método seleccionado por la empresa y se ha obtenido un resultado, se procede a realizar la entrevista de evaluación y retroalimentación. El objetivo de esta entrevista es proporcionar comunicación y retroalimentación al empleado respecto a los resultados obtenidos en el último periodo de evaluación. Para muchas personas, esta entrevista

RETROALIMENTACIÓN DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN

Finalmente, y una vez que se han realizado todas las etapas anteriores del proceso, éste se termina (en cierta forma, no olvidemos que es un proceso continuo) con la retroalimentación del proceso de evaluación como un todo. En esta etapa, la organización debe verificar si se alcanzaron los objetivos que perseguía con el proceso, si la planificación fue adecuada y efectiva, si el proceso se llevó a cabo de la forma en que se planificó y, en definitiva, si cada una de las actividades que se realizaron ayudaron efectivamente a realizar un proceso de evaluación efectivo. También será necesario que la organización identifique si las acciones que decidió implementar para mejorar el desempeño fueron adecuadas para mejorarlo, y si no lo fueron, determinar por qué no.